□鄭渝川
哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授麗塔·麥克格蘭斯長期致力于不確定時(shí)代下的企業(yè)戰(zhàn)略，其新作《瞬時(shí)競爭力：快經(jīng)濟(jì)時(shí)代的6大制勝戰(zhàn)略》指出，如今的競爭發(fā)展環(huán)境多變，存在諸多不確定性因素，管理者需要優(yōu)化已有的領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營技能，要學(xué)會(huì)把握瞬時(shí)機(jī)遇。
企業(yè)家們所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、戰(zhàn)略學(xué)、組織學(xué)、管理學(xué)，大部分是20世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的遺產(chǎn)成果，并由此建構(gòu)起體系層級(jí)清晰、從戰(zhàn)略到執(zhí)行環(huán)環(huán)相扣的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)。這種做法創(chuàng)造了20世紀(jì)豐沛的商業(yè)文明，卻越來越不適應(yīng)21世紀(jì)的競爭發(fā)展環(huán)境。麥克格蘭斯解釋，過去的經(jīng)營管理，秉持兩大假設(shè)：行業(yè)是重中之重，競爭優(yōu)勢一旦形成，便會(huì)至少持續(xù)很長一段時(shí)間——但現(xiàn)在，這兩項(xiàng)假設(shè)都不成立了。
跨界競爭已經(jīng)屢見不鮮，而行業(yè)內(nèi)的競爭也往往體現(xiàn)為不同商業(yè)模式之間的競爭。其實(shí)，20世紀(jì)后期，一些跨界競爭、商業(yè)模式顛覆競爭的案例就已經(jīng)出現(xiàn)，比如20世紀(jì)80年代，美林證券的現(xiàn)金管理賬戶服務(wù)推出后，極大地打擊了當(dāng)時(shí)美國的一些商業(yè)銀行；而在21世紀(jì)初，當(dāng)谷歌等企業(yè)推出線上視頻業(yè)務(wù)后，傳統(tǒng)電話行業(yè)也遭遇了巨大挫折。麥克格蘭斯強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)改變過去的行業(yè)競爭思考方式，為競技場型思考方式，根據(jù)客戶需求，靈活的推出新商業(yè)模式、跨越行業(yè)界限，擴(kuò)展價(jià)值空間。
持續(xù)競爭優(yōu)勢是存在的，例如可口可樂、耐克等公司的確很大程度上在延續(xù)他們的商業(yè)成功。但即便是這些巨頭企業(yè)，也不敢掉以輕心。今天的商業(yè)環(huán)境，要求企業(yè)具備瞬時(shí)競爭優(yōu)勢。要具備這一優(yōu)勢，就必須懂得及時(shí)放棄已顯枯竭的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢、資源，積極把握各類風(fēng)險(xiǎn)信息。
麥克格蘭斯在書中建議，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)在穩(wěn)定與敏捷之間保持平衡，以恰當(dāng)?shù)念l率使得公司的資產(chǎn)、人員、職能處于動(dòng)態(tài)化的優(yōu)化調(diào)整。這種做法考驗(yàn)著企業(yè)家的決斷能力，很多時(shí)候確實(shí)會(huì)顯得對現(xiàn)有資源造成了一定程度上的浪費(fèi)；但唯有如此，才能擺脫衰退的競爭優(yōu)勢的陷阱。書中以Netflix從容割舍DVD業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向流媒體從而成功轉(zhuǎn)型的案例就此進(jìn)行了說明。之所以企業(yè)需要注重一定程度上的穩(wěn)定，保持恰當(dāng)?shù)闹亟M頻率和幅度，最重要的因素就是大幅度、過于猛烈的調(diào)整，比如大面積裁員、業(yè)務(wù)職能剝離，不僅會(huì)給企業(yè)帶來較為沉重的資金負(fù)擔(dān)，而且還很可能造成聲譽(yù)損失（被認(rèn)為是無良雇主）。而動(dòng)態(tài)化的優(yōu)化調(diào)整，不僅有利于資源配置，有利于更好更快的響應(yīng)市場需求，而且會(huì)減少組織調(diào)整、適應(yīng)、磨合的總成本。
割舍總是困難的。但及時(shí)止損，不僅可以避免衰落業(yè)務(wù)拖垮企業(yè)的悲慘命運(yùn)，而且可以更好地把握機(jī)會(huì)。書中給出了如何洞悉競爭優(yōu)勢衰退的早期跡象的方法，包括企業(yè)打造的下一代產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)在改善用戶體驗(yàn)方面發(fā)揮的作用越來越��；用戶越來越愿意接受新的替代產(chǎn)品，而且替代產(chǎn)品的性價(jià)比由于本公司產(chǎn)品，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的邊際收益遞減等等。麥克格蘭斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)建立審視競爭優(yōu)勢、經(jīng)營業(yè)務(wù)存續(xù)并作出割舍判斷的機(jī)制，組建專屬團(tuán)隊(duì)，定期開展審查，并給出了有序轉(zhuǎn)移、標(biāo)價(jià)拍賣、逐漸剝離、背水一戰(zhàn)、低價(jià)出售、一站到底等6大割舍的戰(zhàn)略方法。
把握新機(jī)遇，企業(yè)重組組織機(jī)構(gòu)的同時(shí)，也要處理那些與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)的資產(chǎn)。書中強(qiáng)調(diào)應(yīng)盡可能多地從這些資產(chǎn)中提取資源，以埃森哲公司的案例解說了如何釋放、提取資源。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要培養(yǎng)能夠持續(xù)、系統(tǒng)地進(jìn)行創(chuàng)新的能力。作者詳細(xì)分析了如何建立總體架構(gòu)和角色分工、如何構(gòu)思流程、發(fā)現(xiàn)概念并制定詳細(xì)規(guī)劃、驗(yàn)證商業(yè)模式、加速推動(dòng)經(jīng)過驗(yàn)證的模式付諸實(shí)踐等持續(xù)創(chuàng)新的過程，同樣給出了布蘭博集團(tuán)等企業(yè)的案例加以解說。
持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)重組，這是保持瞬時(shí)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而在這種新的運(yùn)作和管理模式下，企業(yè)管理者需要重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力和思維模式。持續(xù)優(yōu)勢變更為瞬時(shí)優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力和思維模式有多重要？書中給出的案例是，20世紀(jì)晚期富士和柯達(dá)兩家公司各自的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的各異表現(xiàn)，導(dǎo)致的不同命運(yùn)——富士公司的管理者承認(rèn)沒有膠片的時(shí)代即將到來，所以更早推動(dòng)轉(zhuǎn)型，探索與索尼等企業(yè)的合作；而柯達(dá)公司對于外在機(jī)遇和挑戰(zhàn)視若無睹，領(lǐng)導(dǎo)者對于技術(shù)革新不聞不問，對于媒體批評甚至予以猛烈回?fù)�。書中建議，瞬時(shí)競爭力具體到領(lǐng)導(dǎo)管理層面，就是瞬時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力，CEO等高管必須具備適應(yīng)和回應(yīng)新戰(zhàn)略新挑戰(zhàn)的能力，能夠授權(quán)給公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部專家及消費(fèi)者代表并開展合作，能夠通過行業(yè)信息、媒體報(bào)道、專家觀察獲取早期預(yù)警，能夠利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取關(guān)鍵信息。
