破局代理人流失之殤 頭部險企試水營銷體制新模式

　　科技賦能加速、人口紅利式微，種種因素綜合作用之下，我國傳統(tǒng)保險銷售制度——代理人渠道雖未到生死存亡之際，但確已面臨前所未有的挑戰(zhàn)，尤其是來自日益顯現(xiàn)的制度自身弊病的羈絆。

　　近日，一個關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)保險會取代傳統(tǒng)保險銷售嗎？現(xiàn)在入行賣保險還能年入百萬嗎？”的討論，在網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)“知乎”上躥升為熱搜帖。它道出了當(dāng)下部分代理人的迷茫現(xiàn)狀，也引出了對于保險營銷體制改革的殷殷期盼。

　　“對于業(yè)務(wù)人員而言，比起互聯(lián)網(wǎng)保險‘狼來了’的沖擊，當(dāng)下營銷體制的不足才是限制行業(yè)發(fā)展的因素。”受訪的業(yè)內(nèi)資深人士將代理人流失加速之誘因，指向了新業(yè)態(tài)、新環(huán)境下，公司的“基本法”政策卻沒有根據(jù)行業(yè)變革而與時俱進。

　　變革，也許不會那么快，但該來的一定會來。真正的改革必須要從底層經(jīng)營邏輯開始入手，從而改變利益分配模式、組織架構(gòu)模式，以及權(quán)利分配架構(gòu)。如何在找到改革突破口的同時，又能盡量避免“牽一發(fā)而動全身”，一些頭部保險公司已經(jīng)開始深度探討與有益嘗試。

　　保險業(yè)也在期待一個樣本的誕生。

　　巔峰不再？

　　曾幾何時，被外資引至中國的“代理人”模式，撐起了國內(nèi)壽險業(yè)的一片天，為行業(yè)帶來持續(xù)的保費增速。截至目前，我國保險代理人規(guī)模已擴容至近千萬人，代理人渠道約占壽險總保費收入的一半以上。

　　但在歷經(jīng)人員大進大出、人力持續(xù)下滑低迷，同時夾雜著互聯(lián)網(wǎng)保險的沖擊及相互寶的崛起，雖然代理人仍是國內(nèi)壽險業(yè)的最大營銷渠道，但待遇、境遇已今非昔比，主要體現(xiàn)在留存、產(chǎn)能、收入、活躍度等維度。

　　根據(jù)中國保險行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2018年保險中介市場生態(tài)白皮書—保險營銷員調(diào)查報告》顯示，從收入上看，約一半的代理人月收入在6000元以下，月收入2萬元以上僅占9.2%。

　　同時，受中小險企激進經(jīng)營理念沖擊等內(nèi)外部環(huán)境影響，代理人質(zhì)量加速分化。隊伍龐大，素質(zhì)卻是良莠不齊，投訴率居高不下，一度被視為推動保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展改革過程中“最難啃的骨頭”。

　　在代理人規(guī)模短期提升空間已不大的現(xiàn)狀下，產(chǎn)能提升被視為壽險公司未來隊伍建設(shè)、保費業(yè)績再上一個臺階的重心。然而，產(chǎn)能提升的過程并非一蹴而就。從上市保險公司已披露的2019年半年報來看，這些頭部公司在產(chǎn)能提升上幾乎都遇到了一定的挑戰(zhàn)。

　　誘因何在？

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，代理人目前所遇到的現(xiàn)實困境，表面上看是受到了新興渠道崛起等外部因素的夾擊，其實與其自身的“人海戰(zhàn)術(shù)”制度不無關(guān)系。隨著時代變遷，這一制度下的弊端日益漸顯，近乎受到業(yè)內(nèi)外的一致詬病。

　　在保險業(yè)，傳統(tǒng)保險營銷體制的核心是“基本法”，指的是公司對保險代理人展業(yè)、晉升及獎懲等方面的管理辦法。有業(yè)內(nèi)人士歸納稱，從實質(zhì)上看，“基本法”是保險公司對利益分配所實行的辦法。

　　在現(xiàn)行“基本法”要求下，傳統(tǒng)保險代理人的組織架構(gòu)呈“金字塔”型，代理人被劃分為四到五個級別，甚至有公司設(shè)置的層級更多。雖然這種利益分配方式調(diào)動了組織中每一個人的積極性，但過多的銷售層級也導(dǎo)致了處于金字塔底層的代理人的保費貢獻與傭金收入嚴重不匹配。層級越高，分配到的利益越多。處于金字塔上層的少部分管理者獲得大部分傭金收入，而經(jīng)過層層“抽血”，處于中下層的大部分代理人獲取的傭金提成利益相對有限。

　　因此，“基本法”導(dǎo)致的最主要問題就是利益分配不公，一線代理人的利益不能得到切實保障。這就導(dǎo)致了部分保險公司代理人流失嚴重，“大進大出、大浪淘沙”已成為行業(yè)常態(tài)。

　　同時，由于代理人規(guī)模的增長是“基本法”考核的指標之一，大部分壽險公司又將費用投入向增員傾斜，而一線代理人壓力大且利益易被侵蝕，因而相當(dāng)一部分的代理人傾向于組建團隊而非銷售。忙于“拉人頭”的代理人只顧增員，不顧新人的素質(zhì)培養(yǎng)，勢必會拉低行業(yè)代理人整體素質(zhì)，“劣幣驅(qū)逐良幣”導(dǎo)致代理人素質(zhì)每況愈下的惡性循環(huán)不可避免。

　　時代在進步，行業(yè)在發(fā)展，舊模式已經(jīng)無法滿足新的發(fā)展需求。

　　為業(yè)內(nèi)人士所熟知的是，代理人個險渠道的保費計算公式是：公司業(yè)績=人力×緣故量×轉(zhuǎn)化率×件均。但從目前來看，過去靠人力提升整體個險業(yè)績的主要驅(qū)動模式已經(jīng)陷入瓶頸——行業(yè)的“人口紅利”逐漸消失，代理人隊伍總數(shù)連年下滑，如僅依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”發(fā)展人力，而忽視緣故量和轉(zhuǎn)化率等其他驅(qū)動因子，業(yè)績很難再上一個臺階。

　　因此，變革勢在必行。

　　良方在此！

　　由于“代理人作為壽險業(yè)最大營銷渠道”的地位短期難以撼動，如何結(jié)合體制系統(tǒng)性改革和行業(yè)及公司自身變革，開辟出一條可持續(xù)的代理人發(fā)展路徑，是在一定程度上關(guān)乎各保險公司乃至整個壽險行業(yè)發(fā)展活力如何延續(xù)的問題。

　　一個好消息是，為改變金字塔式架構(gòu)所帶來的弊端，監(jiān)管部門正醞釀推出專屬獨立保險代理人制度，目前已起草《保險公司發(fā)展專屬保險代理人管理辦法》（下稱《辦法》），不久前剛剛在業(yè)內(nèi)征求過意見。

　　專屬獨立保險代理人的基本特征是：獨立展業(yè)，無團隊隸屬，也不發(fā)展多層級團隊；日常管理專屬，接受所屬保險公司的日常監(jiān)督管理與指導(dǎo)；可以開設(shè)門店形式，在社區(qū)、商圈等地依據(jù)保險公司授權(quán)開展保險銷售業(yè)務(wù)。

　　專屬獨立保險代理人模式，被視為消除代理人金字塔式銷售弊端的一個重要手段。目前，國內(nèi)僅有華泰財險、陽光財險獲批試點專屬獨立保險代理人模式。業(yè)內(nèi)人士認為，隨著《辦法》出爐，未來這一模式將會逐步在行業(yè)推廣。

　　一家壽險公司分公司高管直言，保險營銷改革要堅持“三個有利于”原則：有利于個人代理人職業(yè)規(guī)劃；有利于保險業(yè)發(fā)展；有利于有效監(jiān)管。從這三個原則的角度出發(fā)，保險公司營銷體制改革首先應(yīng)從“基本法”開始起步，即鼓勵縮減管理團隊層級，提高一線保險代理人的傭金提成比例。

　　這樣的呼聲近年來漸次高漲。在業(yè)內(nèi)人士看來，真正的改革必須改變底層的經(jīng)營邏輯，從而改變利益分配模式、組織架構(gòu)模式，以及權(quán)利分配架構(gòu)。首先要樹立以業(yè)務(wù)品質(zhì)為導(dǎo)向的傭金制度和考核機制，提高銷售利益，減少中間利益。如果不能改變增員大于業(yè)務(wù)的利益分配機制，把間傭和組織利益轉(zhuǎn)移成為銷售利益，就無法真正激活現(xiàn)有團隊的銷售意愿和活力，更無法吸引高端人才的流入，擺脫當(dāng)下行業(yè)發(fā)展的困局。

　　巨頭先行！

　　互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的出現(xiàn)，與其說是沖擊，不如說是機遇。

　　日新月異的科技手段大大提升了保險公司的管理協(xié)同能力，可以在線上就完成扁平化的組織架構(gòu)搭建，直接為增員賦能，可實現(xiàn)人員的精細化管理。從而為簡化組織架構(gòu)，降低中間成本，實現(xiàn)管理利益向銷售利益的轉(zhuǎn)化，重塑一個高素質(zhì)的專業(yè)銷售團隊提供了可能。

　　不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，要對實行了數(shù)十年的“基本法”進行改革，是一項系統(tǒng)性工程。改是肯定要改，但是怎么改、改多少，不少保險公司的心態(tài)其實是矛盾的、是有顧慮的。

　　不改，弊病難除，業(yè)績很難再上一個臺階；要改，可能就會觸及某些層級的現(xiàn)有“奶酪”；而且，改革能否立竿見影，也要打上一個問號。

　　那么，如何在找到改革突破口的同時，又能盡量避免“牽一發(fā)而動全身”？一些頭部保險公司已經(jīng)開始了一些深度探討與有益嘗試。

　　據(jù)了解，在“基本法”改革來臨之前，已有大型保險公司試圖通過搭建線上代理人展業(yè)平臺的方式，給代理人提供支持，主要為其實現(xiàn)三重賦能：拓展獲客來源、提高轉(zhuǎn)化率和緩解學(xué)習(xí)壓力。

　　以某保險巨頭為例，其早在一年多前便悄然開發(fā)運營了一個融合科技與產(chǎn)品經(jīng)營的集約化管理平臺，該平臺匯集了該公司旗下諸多產(chǎn)品鏈，涉及日化百貨、醫(yī)療健康、大出行、家庭財險、理財投資、風(fēng)險保障等多個產(chǎn)業(yè)。

　　這在一定程度上，可解決代理人在產(chǎn)品與服務(wù)方式單一的局限性，在降低獲客及維護成本的同時，大大提高了轉(zhuǎn)化率以及與客戶間的黏性。

　　于保險公司而言，這樣的嘗試，既符合改革的初心，又具備了現(xiàn)實意義的可操作性，不失為明智之舉。此舉是“基本法”改革前的一次有益探索——減少了中間層，擴大了銷售隊伍，把利益真正向銷售人才傾斜，把成本真正用在刀刃上——可在一定程度上解決代理人留存難的問題。

　　與此同時，在業(yè)內(nèi)人士看來，從客戶的角度來說，這樣集保險、醫(yī)養(yǎng)、消費等一體的平臺，也可以給客戶提供以保險為開始的服務(wù)閉環(huán)，滿足客戶日益增長的多元化金融產(chǎn)品及服務(wù)需求。