興業(yè)銀行呂家進：一張藍圖繪到底 以強大的戰(zhàn)略執(zhí)行贏得戰(zhàn)略主動
8萬億資產(chǎn)規(guī)模、6萬名員工、年營業(yè)收入2000億。。。。。。53歲的呂家進接過接力棒，掌舵33歲的興業(yè)銀行已有4個多月。
33年來，興業(yè)銀行給外界最大的印象是善于預判和抓住周期。近年來，面對內(nèi)外部形勢變化，興業(yè)銀行又探索形成了以“商行+投行”為核心的“1234”戰(zhàn)略體系，邁過轉(zhuǎn)型陣痛期，商投旗艦加速啟航。
5月11日，福建省委正式宣布呂家進擔任興業(yè)銀行黨委書記，其董事長任職資格也在7月底獲核準。此前，呂家進長期在國有大行工作，歷任郵儲銀行行長、交通銀行副行長、建設銀行副行長等職，具有豐富的銀行管理經(jīng)驗和寬闊的視野。
市場十分關注，這位銀行業(yè)“老將”，將如何帶領興業(yè)銀行這艘金融巨輪續(xù)寫輝煌。
日前，證券時報·券商中國記者獨家專訪了呂家進。在他看來，進入新發(fā)展階段，服務新發(fā)展格局，銀行業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)都有新的發(fā)展變化，但穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，仍處在大有可為的戰(zhàn)略機遇期。
“只要我們要把握好‘變’與‘不變’的辯證關系，以戰(zhàn)略的確定性應對外部不確定性，咬定‘1234’戰(zhàn)略不放松，以強大的戰(zhàn)略執(zhí)行贏得戰(zhàn)略主動，就能搶占新機遇，開拓新空間�！眳渭疫M說。
“一張藍圖繪到底”
券商中國記者：這段時間您一直在基層調(diào)研，能否談談感受？您認為興業(yè)是怎樣的一家銀行？
呂家進：轉(zhuǎn)眼我到興業(yè)銀行已經(jīng)4個多月了�！斑M興業(yè)門，做興業(yè)人，干興業(yè)事”。通過和我們的黨委班子成員、同事們廣泛交流以及這一段時間的基層調(diào)研、客戶走訪，進一步了解興業(yè)、融入興業(yè)，我深刻感受到，興業(yè)銀行是一家有理想、愛拼搏、能成事的銀行。我為有機會融入這個優(yōu)秀的集體，感到由衷的欣喜和自豪。
今年是興業(yè)銀行成立33周年。從偏居東南一隅的地方小銀行到占據(jù)國內(nèi)金融市場重要席位的綜合金融服務集團，興業(yè)銀行總能踏準時代節(jié)拍，把握每一次大的戰(zhàn)略機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
究其原因，我覺得是興業(yè)形成了一種獨特而又富有生命力的企業(yè)基因和文化，總結(jié)起來就是24個字：把握大勢順勢而為、開拓創(chuàng)新愛拼會贏、寓義于利家國情懷。
券商中國記者：市場很關心，您到興業(yè)銀行之后戰(zhàn)略上會不會有大的調(diào)整？
呂家進：作為黨委書記和董事長，主要職責就是把方向、管大局、促落實，主要體現(xiàn)在制定戰(zhàn)略、推動戰(zhàn)略實施方面。
興業(yè)銀行一直有著清晰的戰(zhàn)略，過往取得的成功，實際是戰(zhàn)略制定的成功、更是戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。
我到興業(yè)銀行之后，切實感受到興業(yè)銀行“1234”戰(zhàn)略體系是非常正確的，它符合中央方針政策和監(jiān)管要求，符合經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)律，符合興業(yè)實際，又引領當前商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型方向。那么我們有什么理由不堅持呢？因此，我們要做的就是堅定信心，保持戰(zhàn)略定力，一張藍圖繪到底，一屆接著一屆干。
當然，我們戰(zhàn)略的實施、轉(zhuǎn)型，最終都是向“一流銀行、百年興業(yè)”這一遠大目標不斷邁進，要堅持用歷史和發(fā)展的眼光看問題，在保持戰(zhàn)略定力的基礎上，根據(jù)形勢變化適時調(diào)整完善戰(zhàn)略布局，增強戰(zhàn)略的活力、生命力。
券商中國記者：作為“舵手”，在新航程中您如何把握方向，實現(xiàn)戰(zhàn)略銜接，強化戰(zhàn)略執(zhí)行？
呂家進：要把藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實，將遠景變?yōu)閷嵕�，就要集中精力把�?zhàn)略深化、細化、實化，我認為關鍵在于用好兩個“抓手”。
一是抓干部隊伍建設。戰(zhàn)略確定后，干部是決定的因素。首先要加強干部教育培訓，提高戰(zhàn)略理解領悟能力、增強戰(zhàn)略執(zhí)行所需的專業(yè)能力。
我們在今年教師節(jié)當天掛牌成立興業(yè)銀行黨校(高級研修院)，以及正在推進的“5+N”培訓體系，都是為了同一個目的，即通過持續(xù)的“充電”“補鈣”強化我們的隊伍攻城拔寨的意識、意志和戰(zhàn)斗力。
二是抓配套機制建設。戰(zhàn)略從“紙上”落到“地上”，需要資源配置、考核評價、激勵約束等一系列配套機制，建立更加科學的精細化管理體系，破除認知障礙、行動障礙，形成“制定-實施-評價”戰(zhàn)略閉環(huán)管理，這方面我們也在進一步推進。
堅持重點突破“牽一發(fā)而動全身”
券商中國記者：戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)性工程，必須把握整體推進和重點突破的關系。興業(yè)銀行接下來的重點是什么？
呂家進：的確，戰(zhàn)略的落地實施要“有章有法”。整體推進不是平均用力、齊頭并進，而是要注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，實現(xiàn)“牽一發(fā)而動全身”。只有堅持重點突破，以點帶面，才能形成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“落一子而全盤活”之勢。
立足新一輪五年發(fā)展，我們當前重點從四個方面突進，力爭在關鍵領域?qū)崿F(xiàn)從“跟跑”到“領跑”的轉(zhuǎn)變：
一是擴大優(yōu)勢，樹牢擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。綠色金融要鞏固領先地位，把優(yōu)勢延伸到碳金融、環(huán)境金融等新領域，不斷豐富綠色金融綜合服務提供商的內(nèi)涵；財富管理要快速做大做強，打造成表外追趕表內(nèi)的重要增長極；投資銀行要從持有資產(chǎn)走向流轉(zhuǎn)資產(chǎn)、從融資走向融智，不斷提升服務客戶多元需求的能力。
二是加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造最佳生態(tài)賦能銀行。數(shù)字化是新的生產(chǎn)力，需要新的生產(chǎn)關系和上層建筑。我們將以“構建連接一切的能力，打造最佳生態(tài)賦能銀行”為目標，加快建設開放銀行，建立柔性敏捷組織和數(shù)字運營體系，充實人才隊伍、調(diào)整結(jié)構，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，加速迭代研發(fā)，積極推進敏捷創(chuàng)新。
三是統(tǒng)籌發(fā)展與安全，提升風險管理能力。不斷提高風險管理專業(yè)能力，把政策風險、信用風險、市場風險、科技風險等擺在突出位置，牢牢守住不發(fā)生重大風險的底線，讓風險管理創(chuàng)造更大價值。
四是堅持市場化改革方向。繼續(xù)堅持市場化的改革方向，打造柔性組織、支持創(chuàng)新探索、鼓勵干事創(chuàng)業(yè)、健全培訓體系、加大榮譽激勵、完善考核評價和薪酬分配機制，進一步激發(fā)全行員工的能力、激情和活力。
券商中國記者：處于市場最前端的分行作為銀行的基本單元，是戰(zhàn)略實施的最重要主體，這方面興業(yè)銀行是如何布局規(guī)劃的？
呂家進：如果把興業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比作一盤好棋，那么棋局的“破”和“解”，關鍵就在于如何做好分行這個棋“眼”。
產(chǎn)業(yè)和人口向優(yōu)勢區(qū)域集中是客觀經(jīng)濟規(guī)律，相應地，我們必須打造一批龍頭分行，形成推進高質(zhì)量發(fā)展的增長極和動力源。
國家出臺的一系列區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略為我們提供了方向指引，北京、長三角、珠三角、福建等這些區(qū)域經(jīng)濟總量大、市場主體活、支持政策多、發(fā)展前景廣，將激發(fā)巨大的金融服務需求，是興業(yè)銀行戰(zhàn)略與國家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略緊密結(jié)合的地方。
為此，我們在45家一級分行中確定了11家重點區(qū)域分行，加大各類資源和政策支持，目前重點區(qū)域分行在全行營收占比已經(jīng)超過一半。
下一步，我們將進一步推動重點區(qū)域分行找準定位、找準落腳點，持續(xù)提升市場占有率。把“龍頭”真正舞起來，才能帶動全行戰(zhàn)略落地和轉(zhuǎn)型發(fā)展。
在重點區(qū)域中，福建具有特殊重要地位。一是“樹高千尺不忘根”，興業(yè)銀行根在福建、總部在福建，我們從福建起家，一步步走向全國走向世界，福建是最穩(wěn)固堅實的根據(jù)地、大本營。二是“謀一域以謀全局”，福建是一片日新月異的發(fā)展熱土，擁有“海絲”核心區(qū)等多區(qū)疊加優(yōu)勢，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分巨大。我們服務福建做好了，積累的好經(jīng)驗、好模式，就可以向全國復制推廣，促進全行轉(zhuǎn)型發(fā)展。
所以，“十四五”我們將福建作為服務新發(fā)展格局、推進高質(zhì)量發(fā)展的試驗田、樣板間，聚焦數(shù)字經(jīng)濟、海洋經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、文旅經(jīng)濟等“四個經(jīng)濟”做好金融文章，不斷加大作為、奮勇爭先，推動省內(nèi)分行朝著各地市場前三的位置邁進，成為服務福建全方位推進高質(zhì)量發(fā)展超越的主力軍、排頭兵。
券商中國記者：興業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向是“輕資產(chǎn)、輕資本、高效率”。站在投資者的角度，應通過什么重點指標去觀察興業(yè)的輕型化轉(zhuǎn)型進展？
呂家進：近幾年，我們主動調(diào)整戰(zhàn)略布局，在不縮表、不失速的情況下完成了資產(chǎn)負債表重構優(yōu)化，資本內(nèi)生增長和輕型化轉(zhuǎn)型取得了一定成效。
而隨著金融改革持續(xù)深化，多層次資本市場建設加快，社會儲蓄加速轉(zhuǎn)化為長期投資，更多的投資需求和融資需求將在表外對接，表外管理資產(chǎn)的規(guī)模增速將遠遠高于表內(nèi)資產(chǎn)增速。所以，觀察“輕資產(chǎn)、輕資本”要表內(nèi)外兼顧。
具體到興業(yè)，“輕資本、輕資產(chǎn)”可以體現(xiàn)為：表外管理資產(chǎn)增速大于表內(nèi)實際資產(chǎn)增速、非息收入增速大于利息收入增速、子公司營收增速大于母行營收增速。從上半年看，已取得初步成效。表外管理資產(chǎn)較年初增長3.07%，大于集團表內(nèi)資產(chǎn)2.66%的增速；集團非息收入較上年同期增長13.88%，大于6.56%的利息收入增幅；子公司營收較上年同期增長43.53%，大于母行營收增速6.26%。
當然，輕型化轉(zhuǎn)型非一朝一夕之事，需要久久為功。下一階段，我們將持續(xù)做精做優(yōu)表內(nèi)，保持表內(nèi)資產(chǎn)穩(wěn)健增長，將更多資源向低風險權重的零售貸款、普惠小微貸款傾斜，并持續(xù)加大綠色信貸投放。同時做大做強表外，強化集團協(xié)同，加快財富管理、投資銀行等輕資本業(yè)務發(fā)展，做大表外管理資產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)非息收入保持快速增長態(tài)勢。
將“三張名片”升級打造成為“金字招牌”
券商中國記者：興業(yè)銀行新一輪五年規(guī)劃提出，持續(xù)擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。這也是市場競爭最為激烈的領域，興業(yè)如何塑造比較優(yōu)勢，實現(xiàn)突圍？
呂家進：有競爭是好事，競爭多說明機會多、市場廣。大家都看到綠色金融、財富管理、投資銀行發(fā)展前景廣闊，競相角逐這一熱門“賽道”。我們已經(jīng)占據(jù)先機、建立優(yōu)勢，現(xiàn)在要做的就是進一步提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，鞏固強化差異化競爭優(yōu)勢，努力將“三張名片”升級打造成為響當當?shù)摹敖鹱终信啤�。具體來說：
綠色銀行方面，第一要務在于鞏固領先優(yōu)勢。我們要求每一家分行、每一家子公司都要成為所在地、所在行業(yè)的綠色金融領頭羊。同時制定了中期發(fā)展規(guī)劃，計劃到2025年末，綠色金融融資余額要突破2萬億元，客戶數(shù)突破5萬戶。
我們還要做大綠色金融“蛋糕”。抓住碳中和風口，以碳權+碳匯為核心，把金融市場做市交易的優(yōu)勢、風險管控的能力延伸到碳市場，并探索出更多生態(tài)產(chǎn)品價值實現(xiàn)機制，探索建立市場領先的環(huán)境權益金融產(chǎn)品體系，與普惠金融、鄉(xiāng)村振興緊密結(jié)合，拓展綠色金融發(fā)展新空間。
財富銀行方面，要構建開放生態(tài)，努力打造全市場一流財富管理銀行。一是實現(xiàn)大規(guī)模，實施規(guī)模優(yōu)先策略，確保實現(xiàn)全年理財新增5000億、余額超過2萬億。二是打造大平臺，研究推進將銀銀平臺與零售、企金渠道優(yōu)勢整合，將“錢大掌柜”App重塑成財富產(chǎn)品銷售統(tǒng)一平臺；于今年底建成F端的企業(yè)級開放銀行平臺，在集團層面形成統(tǒng)一的財富管理云平臺。三是構建大生態(tài)，發(fā)揮自身深厚的金融同業(yè)客戶基礎優(yōu)勢，推進場景生態(tài)圈、投資生態(tài)圈建設，將財富管理服務融入更多生態(tài)場景，覆蓋更多客群，同時面向全市場優(yōu)選產(chǎn)品，持續(xù)完善財富產(chǎn)品及管理人篩選體系。
投資銀行方面，立足全市場一流的投資銀行資源整合者，發(fā)揮投行“尖刀”作用，做好公私聯(lián)動，以投促商，打進主戰(zhàn)場，服務新動能，開拓新的戰(zhàn)略根據(jù)地。全面提升資產(chǎn)挖掘、銷售及表外直接撮合能力，將優(yōu)勢從債券承銷延伸到整個直接融資市場。進一步增強挖掘資產(chǎn)“金礦”的能力，架橋?qū)迂敻还芾�，將投資銀行和財富銀行一體推進。
券商中國記者：協(xié)同是一個大課題。興業(yè)銀行牌照眾多、分支機構布局全面，應該如何加強集團協(xié)同、公私聯(lián)動、總分聯(lián)動？
呂家進：興業(yè)銀行經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)是一家綜合金融艦隊，既然是艦隊，就要相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，激發(fā)整體最大戰(zhàn)斗效能。
以體現(xiàn)綜合金融服務能力的FPA(對公融資總量)來看，今年上半年集團FPA余額達6.53萬億元，較年初增長7.7%，高于各項貸款增速1.6個百分點，取得了一定成效。
面對客戶金融需求綜合化、多元化趨勢，我們將繼續(xù)深化體制機制改革，以客戶為中心凝聚整體銀行合力，增強全方位服務能力，推動集團內(nèi)各主體進一步明確定位、聚焦主業(yè)、做精專業(yè)，在此基礎上，建立健全算大賬、算綜合賬的觀念和長效機制，促進協(xié)同聯(lián)動成為一種內(nèi)化的自覺行動，實現(xiàn)從“物理相加”到“化學反應”的深刻轉(zhuǎn)變。
一是優(yōu)化集團管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、資本管理、財務管理、人力資源、風險管理、合規(guī)內(nèi)控、業(yè)務管理等各方面強化集團統(tǒng)籌，統(tǒng)一管理標準、規(guī)范管理流程、強化執(zhí)行監(jiān)督，集團形成上下一致的戰(zhàn)略共識和風險偏好，推動集團間客戶、信息、品牌、產(chǎn)品、渠道、科技等方面資源共享。
二是建設強大總行，不斷增強總行的專業(yè)能力，包括產(chǎn)品創(chuàng)設能力、營銷組織能力、科技支持能力、精細化管理能力等，提升對一線的“遠程炮火支援能力”。
三是進一步強化集團并表管理，推動各子公司密切融入和服務集團整體戰(zhàn)略布局，完善聯(lián)動考核評價和激勵機制。
四是深化綜合型支行改革，落實好打通隊伍、打通培訓、打通考核、打通業(yè)績的要求，打造成為協(xié)同作戰(zhàn)的主陣地。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為生死存亡之戰(zhàn)
券商中國記者：數(shù)字化轉(zhuǎn)型風起云涌，已成為各家銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要引擎。站在新一輪五年規(guī)劃的起點，興業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和重點又是什么？
呂家進：進入數(shù)字化時代，銀行業(yè)的經(jīng)營邏輯正在發(fā)生根本性的變革，從資金、價格的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閳鼍�、生態(tài)的競爭。當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速向金融領域滲透，各家銀行也紛紛在金融科技上投下重兵，我們既要與金融科技“兩軍對壘”，也面臨傳統(tǒng)銀行的“兩面夾擊”�？梢哉f，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為我們的生死存亡之戰(zhàn)。
興業(yè)銀行具有深厚的科技基礎，我們很早就確立了“科技興行”的辦行方略，新一輪五年規(guī)劃也提出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要貫穿始終。我們將堅持以科技為第一生產(chǎn)力，以數(shù)據(jù)為關鍵生產(chǎn)要素，以平臺為主要生產(chǎn)關系，堅持不懈搭場景、建生態(tài)、擴用戶，構建連接一切的能力，打造最佳生態(tài)賦能銀行。
一是加強頂層設計。進一步完善全行企業(yè)級業(yè)務架構的頂層設計，通過整體數(shù)字銀行建設，構建強大的業(yè)務中臺、技術中臺、數(shù)據(jù)中臺，建立企業(yè)級財務系統(tǒng)、企業(yè)級場景平臺、企業(yè)級客戶視圖等，強化對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持。
二是壯大科技隊伍。科技創(chuàng)新關鍵在人，沒有人一切都是空談。今年我們計劃新增2000人，總分行各1000人，力爭3至5年內(nèi)集團科技人員占比達到10%。
三是推動組織進化。在“BA(業(yè)務分析師)+SA(系統(tǒng)分析師)”協(xié)同機制基礎上，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點項目和生態(tài)，試點建立柔性組織或跨部門任務型團隊，推進科技與業(yè)務的深度融合，推進敏捷創(chuàng)新，同時配套相應的目標任務管理和激勵約束機制，充分釋放“混合特種部隊”的作用。
四是構筑開放生態(tài)。未來金融業(yè)的競爭是生態(tài)的競爭。我們將加快嵌入國家管理、社會治理、企業(yè)經(jīng)營、居民生活各個領域，連接和打通F、G、B、C各端，不斷完善場景生態(tài)圈、投資生態(tài)圈、投行生態(tài)圈建設，批量獲取客戶，有效沉淀存款，安全拓展資產(chǎn)。
券商中國記者：企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其進入數(shù)字化時代，人才越來越成為推動銀行發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。興業(yè)銀行如何進一步加強人才隊伍建設，為推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供保障？
呂家進：人才隊伍建設是一項長期性的戰(zhàn)略工程。立足當下、著眼未來，日益增加的數(shù)字化需求同數(shù)字化人才儲備不足的矛盾是現(xiàn)階段商業(yè)銀行人才隊伍建設的主要矛盾。怎么解決？我覺得主要是做好引人、用人、育人三件事。
首先是引人，前面我也說了，實施科技人才優(yōu)先引入策略，力爭未來3到5年科技人員占比超過10%。目前我們正在廣撒“英雄帖”，歡迎各類優(yōu)秀科技人才加盟興業(yè)。
同時，我們正加快推動人才內(nèi)部轉(zhuǎn)化。構建完善“5+N”培訓體系，建立數(shù)字化領導力學院，推動全行提升數(shù)字科技的能力，人人學科技、懂科技、用科技。
第二是用人，我們堅持由市場檢驗人才。對于科技研發(fā)人員，目前已經(jīng)成建制注入興業(yè)數(shù)金公司，我們要充分發(fā)揮科技子公司市場化體制機制優(yōu)勢，對標先進金融科技公司管理模式，建立市場化考核和用人機制，激發(fā)人才活力和創(chuàng)新創(chuàng)造潛能，確�？萍既瞬拧耙脕�、留得住、用得好”。
第三是育人，加強人才梯隊建設，完善人才培養(yǎng)、評價機制，建立并完善年輕后備干部人才庫，加快年輕干部尤其是懂科技、善運用的年輕干部培養(yǎng)，不斷優(yōu)化干部人才隊伍的年齡結(jié)構、知識結(jié)構和專業(yè)結(jié)構。把一批優(yōu)秀年輕的科技人才安排到經(jīng)營一線，到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點領域、重點項目中去歷練，增長才干。
