27載總市值增長(zhǎng)333倍 美的集團(tuán)：美的傳奇
2020年11月初，美的集團(tuán)總市值突破6000億元。
美的，是資本市場(chǎng)的一員老兵。1993年起，美的在中國(guó)資本市場(chǎng)上留下了美的印跡：股份制改革、MBO、股權(quán)分置改革、整體上市、分拆上市計(jì)劃……在每一個(gè)歷史關(guān)口，美的都留下不可磨滅的烙印。
1993年11月，“粵美的A”就敲響了深交所的銅鐘，上市當(dāng)日，公司收盤(pán)市值為18億元。20年后的2013年，美的集團(tuán)整體上市，總市值為750億元。
從18億元到如今的逾6000億元，美的在資本市場(chǎng)乘風(fēng)搏浪27年，市值增長(zhǎng)333.3倍。美的成長(zhǎng)力，不僅展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)的強(qiáng)勁韌性與無(wú)窮活力，更折射出資本市場(chǎng)助力中國(guó)制造企業(yè)做大做強(qiáng)的龐大資源與充沛推力。
然而，資本如水，能載舟亦能覆舟。美的能揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，還得益于公司創(chuàng)始人何享健、職業(yè)經(jīng)理人方洪波的卓越掌舵能力及高遠(yuǎn)的前瞻力。
何氏與方氏的傳奇接力，造就了A股市場(chǎng)美的傳奇。
乘風(fēng)破浪
危機(jī)之下，何享健壯士斷腕，“杯酒釋兵權(quán)”，勸退創(chuàng)業(yè)元老，自己也退出日常經(jīng)營(yíng)管理，大力起用新人，進(jìn)行管理體制改革，引入高盛，推行股權(quán)激勵(lì)，最終讓美的轉(zhuǎn)危為安。
歷史總有一些奇遇。
很少有人知道，如今已是家電巨頭的美的集團(tuán)，在1980年才開(kāi)始涉足家電。而且，它生產(chǎn)的第一臺(tái)家電——40厘米臺(tái)扇，叫“明珠”牌。
當(dāng)時(shí)，何享健對(duì)這個(gè)名字不太滿意，因此四處征集，最終從“美的”“彩虹”“雪蓮”等名字中，選擇了“美的”。
何享健創(chuàng)建美的的故事，早已為人所津津樂(lè)道。1968年5月，何享健和23名街道居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋。
企業(yè)的名字跟不確定的業(yè)務(wù)一樣，幾經(jīng)更改。直到后來(lái)，因眼羨彼時(shí)頗有影響的廣州第二電器廠，便跟著改為“順德縣北滘公社電器廠”，開(kāi)始與家電結(jié)緣。
1981年8月，“美的”注冊(cè)商標(biāo)；同年11月，工廠更名為“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健任廠長(zhǎng)，美的正式開(kāi)啟自己的旅程。
從臺(tái)扇到“鴻運(yùn)扇”（即轉(zhuǎn)頁(yè)扇），美的做得順風(fēng)順?biāo)�，但何享健的眼光瞄�?zhǔn)了更高階的空調(diào)領(lǐng)域。
1985年4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，從組裝生產(chǎn)窗式空調(diào)機(jī)開(kāi)始，為此后躋身空調(diào)領(lǐng)域巨頭，埋下伏筆。同年5月，何享健考察日本家電業(yè)，此后引進(jìn)日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時(shí)開(kāi)始與日本企業(yè)展開(kāi)合作。
1992年，改革開(kāi)放的春風(fēng)從南海吹向華夏大地。這一年，廣東省進(jìn)行股份制改革試驗(yàn)。彼時(shí)，順德只有1個(gè)股份制試點(diǎn)名額，何享健對(duì)此頗為熱心，最終爭(zhēng)取到這一名額。何享健后來(lái)回憶，當(dāng)時(shí)美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但認(rèn)定了辦好企業(yè)，首先要引進(jìn)好的機(jī)制。
1993年11月12日，美的正式在深交所掛牌交易，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司，簡(jiǎn)稱(chēng)“粵美的A”，股票代碼為0527，后來(lái)更名為美的電器。上市當(dāng)年，“粵美的A”就以每股收益1.36元的成績(jī)，在深交所排名第一，初露鋒芒。
正在何享健暢想“原來(lái)生活可以更美的”時(shí)，1997年亞洲金融危機(jī)的巨浪，差點(diǎn)將美的吞噬。
彼時(shí)，美的空調(diào)業(yè)績(jī)大幅下滑，行業(yè)地位由第三跌至第七，更傳出當(dāng)?shù)卣幸庾尶讫埐①?gòu)美的的消息。事后，何享健澄清稱(chēng)，當(dāng)時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶3家企業(yè)合并，并有意讓其出任總經(jīng)理。
危機(jī)之下，何享健壯士斷腕，“杯酒釋兵權(quán)”，勸退創(chuàng)業(yè)元老，自己也退出日常經(jīng)營(yíng)管理，大力起用新人，進(jìn)行管理體制改革，引入高盛，推行股權(quán)激勵(lì)，最終讓美的轉(zhuǎn)危為安。
1999年7月，美的開(kāi)始籌備進(jìn)行MBO（管理層收購(gòu)），2000年底，MBO實(shí)施完成，在解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)管理層的權(quán)益問(wèn)題上提供了有效探索。由此，美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變?yōu)橐患颐駹I(yíng)企業(yè)，成為歷史的先行者。
2004年1月31日，國(guó)務(wù)院明確提出積極穩(wěn)妥解決股權(quán)分置問(wèn)題后，何享健在下半年就開(kāi)始針對(duì)美的股改問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題研究和認(rèn)證。次年，美的成立股改項(xiàng)目組，進(jìn)入籌備階段。
2006年，美的電器股改方案獲高票通過(guò)。通過(guò)股改，何享健斥資10.8億元對(duì)美的電器實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，持股比例從22%升至50.17%。
“何方”交接
2012年8月25日，70歲的何享健正式卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)職位，接棒者正是方洪波。何享健傳賢不傳子，被譽(yù)為“開(kāi)啟民企傳承先河”的典范之筆。
何享健年輕時(shí)，被人稱(chēng)呼為“大健”。“大健”在當(dāng)?shù)胤窖灾杏心懽哟�、敢�?dān)當(dāng)?shù)囊馑肌?/p>
在何享健古稀之年，他又作出一個(gè)大膽的決定，將交接棒傳給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，美的成為中國(guó)第一家未“父?jìng)髯印钡那|級(jí)民營(yíng)企業(yè)，成就了中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史上的一段佳話。
方洪波進(jìn)入美的，正是美的進(jìn)行股份制試點(diǎn)的那年�！安幌朐�20歲就自己看到50歲的樣子。”1992年11月，方洪波帶著這樣的想法，離開(kāi)了位于湖北襄樊的東風(fēng)汽車(chē)制造廠，南下順德，加入美的。歷史系的專(zhuān)業(yè)背景，優(yōu)秀的文筆，讓他成為美的企業(yè)報(bào)的一名編輯，順便也給領(lǐng)導(dǎo)們寫(xiě)講話稿。
在此過(guò)程中，方洪波的才識(shí)、工作態(tài)度得到何享健的賞識(shí)和認(rèn)可，從普通編輯到公關(guān)科副科長(zhǎng)、廣告部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理，才華綻放。
1997年，在美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)時(shí)，何享健力排眾議，起用方洪波為空調(diào)事業(yè)部國(guó)內(nèi)公司總經(jīng)理。
上任之初，方洪波提出，從個(gè)人銷(xiāo)售向體系營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變，即避免銷(xiāo)售資源的私有化，隨后一系列的大手術(shù)，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變，空調(diào)銷(xiāo)量大增。
1998年，美的空調(diào)銷(xiāo)售了98萬(wàn)臺(tái)，較1997年的43萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)180%，美的市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)，還擠占了春蘭等廠商的空間。
在美的實(shí)施事業(yè)部制改革后，2000年，方洪波出任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，彼時(shí)，在六大事業(yè)部中，空調(diào)事業(yè)部銷(xiāo)售額已占集團(tuán)的60%。次年，美的空調(diào)內(nèi)銷(xiāo)達(dá)220萬(wàn)臺(tái)，出口30萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)大突破。
方洪波大刀闊斧的改革，帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的改變：1998年，美的銷(xiāo)售額從1997年的30億元大漲至50億元，到2000年更是突破100億元，不僅消除了危機(jī)，還奠定了空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。此后，美的空調(diào)一直保持行業(yè)前三甲的地位。
2001年，美的開(kāi)始在制度完善、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、授權(quán)與激勵(lì)體系建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)打造、事業(yè)部制有序推進(jìn)等方面不斷努力，這被認(rèn)為是何享健交接班的鋪墊。
2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等實(shí)施了一系列并購(gòu)，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)的產(chǎn)業(yè)布局。同時(shí)，又先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國(guó)開(kāi)利的合資合作，邁開(kāi)美的制冷家電業(yè)務(wù)國(guó)際化的大步伐。
2008年金融危機(jī)前，美的集團(tuán)又一次“死里逃生”，果斷放棄進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域的動(dòng)作，專(zhuān)注于家電領(lǐng)域。這一年，美的正式打響收購(gòu)戰(zhàn)，先以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權(quán)，后增持榮事達(dá)25%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100%控股。自此，美的全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。
2009年8月26日，何享健讓出美的電器總裁一職，方洪波接任。
次年，美的集團(tuán)銷(xiāo)售收入首次突破1000億元，這是美的史上值得銘記的一個(gè)里程碑。何享健也趁機(jī)提出“五年再造一個(gè)美的”的目標(biāo)，即到2015年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2000億元。
不過(guò)，快速擴(kuò)張埋下了隱患。隨著家電行業(yè)政策刺激退出、房地產(chǎn)調(diào)控加劇及出口需求衰減，2011年整個(gè)家電行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，迎來(lái)寒冬。雪上加霜的是，運(yùn)營(yíng)模式的多年沉疴給美的帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題：毛利率不高，現(xiàn)金回流減少，機(jī)構(gòu)臃腫腐敗，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭戛然而止。
變革勢(shì)在必行，交棒在此一舉。
2011年下半年的一天，何享健明確，由方洪波在年底接班。
當(dāng)時(shí)，何享健說(shuō)了兩句話：千里馬常有，伯樂(lè)不常有；我的定位很清楚，我是過(guò)客，美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客，我盡力了。
2012年8月25日，70歲的何享健正式卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)職位，接棒者正是方洪波。
由此，籌劃10年之久的交班，打開(kāi)了中國(guó)家族企業(yè)傳承的新大門(mén)。何享健傳賢不傳子，被譽(yù)為“開(kāi)啟民企傳承先河”的典范之筆。
轉(zhuǎn)型自救
在方洪波的主導(dǎo)下，美的開(kāi)始大砍產(chǎn)品線，與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣(mài)掉，2000多個(gè)型號(hào)一下砍掉三分之二多。期間還退掉各地政府給的7000多畝地。
有人說(shuō)，何享健造就方洪波，方洪波再造美的。
在方洪波眼中，他接棒之際，正是美的最困難的時(shí)刻。2012年，美的集團(tuán)遠(yuǎn)未出現(xiàn)復(fù)蘇氣象，公司全年?duì)I收1026.51億元，較上一年減少400多億元，同比下降近27%；凈利潤(rùn)34.77億元，同比下降6.25%。
美的未來(lái)將何去何從？方洪波給出兩個(gè)字——轉(zhuǎn)型。
在方洪波的主導(dǎo)下，美的開(kāi)始大砍產(chǎn)品線，與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣(mài)掉，2000多個(gè)型號(hào)一下砍掉三分之二多。
美的“一刀切”地停止了所有生產(chǎn)要素的投資。原本規(guī)劃設(shè)新廠，在各地拿了不少地，現(xiàn)在能還掉的全部還給政府，實(shí)在不行就賣(mài)給別人。美的一下還掉7000多畝地。方洪波還硬性規(guī)定，此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。
退地，這在當(dāng)時(shí)是一件不可思議的事，被外界嘲笑是“傻瓜才去干的事情”。直到3年后，中央提出“三去一降一補(bǔ)”政策，這種壯士斷臂才被人真正理解。
方洪波給出自己的答案，地必須要退，因?yàn)樵诖酥�，美的沒(méi)有自己的技術(shù)能力和基礎(chǔ)體系，必須要進(jìn)行改變。轉(zhuǎn)型的方向，就是數(shù)字化。
痛苦轉(zhuǎn)型的同時(shí)，美的還在推進(jìn)另一項(xiàng)重要事項(xiàng)——整體上市。2011年，美的集團(tuán)引入融睿投資、鼎暉投資作為戰(zhàn)略投資者，籌謀整體上市。
2013年9月18日，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市，股票代碼為000333。彼時(shí)，美的電器大家電業(yè)務(wù)之外的小家電、機(jī)電及物流等資產(chǎn)被注入上市公司，美的集團(tuán)首次超越格力電器和青島海爾，成為A股最大的白色家電企業(yè)。
但轉(zhuǎn)型的陣痛，不會(huì)因?yàn)檎w上市就一朝解決，困難仍如影隨行。上市1個(gè)月后，美的集團(tuán)董事及總裁黃健提出請(qǐng)辭。2014年，美的集團(tuán)股價(jià)進(jìn)入低谷，公司董事會(huì)也出現(xiàn)意見(jiàn)分歧�！肮蓛r(jià)跌成這樣，足以說(shuō)明問(wèn)題。”有人開(kāi)始質(zhì)疑方洪波的戰(zhàn)略導(dǎo)向。同年7月，美的集團(tuán)對(duì)外宣布，公司董事兼副總裁蔡其武、黃曉明雙雙離職。
方洪波的堅(jiān)決，得到有力回饋。2015年，美的集團(tuán)一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，營(yíng)收超過(guò)1200億元，基本回到2011年的水平，但凈利潤(rùn)是2011年的3倍，實(shí)現(xiàn)蝶變。
次年，美的集團(tuán)首次躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)，位居481位。
通過(guò)數(shù)字化和智能化的轉(zhuǎn)型，美的找到了新的成本優(yōu)勢(shì)：人均成本大幅下降、倉(cāng)庫(kù)面積大幅壓縮、庫(kù)存周期大幅減少、現(xiàn)金流顯著增加……這也是美的能在沒(méi)有新建1平方米廠房的情況下，不僅滿足市場(chǎng)需求且盈利能力大幅提升的秘訣。
“這一新的成本優(yōu)勢(shì)正是通過(guò)效率驅(qū)動(dòng)來(lái)建立。”方洪波說(shuō)，建立新的成本優(yōu)勢(shì)后，能確保盈利能力和現(xiàn)金流，然后又能確保投入創(chuàng)新，讓產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，形成良性循環(huán)。
2017年，美的集團(tuán)營(yíng)收突破2000億元，完成何享健此前定下的目標(biāo)。2018年，美的集團(tuán)營(yíng)收逼近3000億元關(guān)口，這一年，方洪波再次被選舉為美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。
一場(chǎng)更具挑戰(zhàn)性、更具雄心也更艱險(xiǎn)的變革又將拉開(kāi)大幕。
越過(guò)山丘
美的的國(guó)際化視野、數(shù)字化改造、智能化升級(jí)，賦予了美的更大的生命力，構(gòu)筑了控制風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河。
方洪波說(shuō)：“我們只有改變，才能重生。改變，就在今天。越過(guò)山丘，風(fēng)景必定獨(dú)好�！�
2019年，美的集團(tuán)迎來(lái)50周年。方洪波告誡自己的團(tuán)隊(duì)，美的要以“時(shí)不我待”的緊迫感去更堅(jiān)決、更徹底、更迅速地進(jìn)行變革。50歲的美的需要重生，只有重生，才有未來(lái)。
“五十知天命，不是聽(tīng)天由命，而是順應(yīng)時(shí)代變化，把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！狈胶椴ū硎荆^(guò)去的50年，是美的波濤洶涌的50年；未來(lái)的50年，將是美的靜水深流的50年。敢于改變，是美的50年發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。
方洪波要帶領(lǐng)美的越過(guò)怎樣的山丘呢？
答案是：向全球化的科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型。
為了全球化的科技集團(tuán)新藍(lán)圖，早在2016年，方洪波組建談判小組遠(yuǎn)赴德國(guó)，并于次年以30億歐元（約合292億元人民幣）的價(jià)格，將德國(guó)庫(kù)卡94.55%股份收入囊中。
這是一次“很冒險(xiǎn)”的商業(yè)行動(dòng)，至少有不少外界人士這樣評(píng)論。但在收購(gòu)結(jié)束的簽約儀式上，方洪波則罕見(jiàn)地以志得意滿的態(tài)度說(shuō)：“美的找到了打開(kāi)工業(yè)4.0時(shí)代的鑰匙�！�
收購(gòu)是資本手段，學(xué)習(xí)是“智本”手段。2018年，方洪波為自己在內(nèi)的每個(gè)高管配備了3個(gè)90后逆向?qū)�。他的初衷，就是讓高管們能夠�?tīng)到不同的聲音。
在方洪波的主導(dǎo)下，美的有個(gè)頭腦風(fēng)暴的傳統(tǒng)，所有核心高管每個(gè)月都有一次建設(shè)性的對(duì)談，每人必須提出對(duì)公司有利的、建設(shè)性的意見(jiàn)，這樣才可以清醒地看到正確的戰(zhàn)略方向。
2019年，美的已在全球設(shè)立17個(gè)海外生產(chǎn)基地、24個(gè)全球銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)性建立和完善“4+2”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，將上海全球創(chuàng)新園區(qū)、美國(guó)研發(fā)中心、德國(guó)研發(fā)中心、日本研發(fā)中心打造成綜合性技術(shù)研發(fā)中心，將意大利米蘭設(shè)計(jì)中心定位為工業(yè)設(shè)計(jì)中心。通過(guò)打造“國(guó)際632”項(xiàng)目，優(yōu)化全球制造、服務(wù)、備件、物流四大交付體系建設(shè)，進(jìn)一步完善自身的全球履約和服務(wù)能力；以“中國(guó)供全球”與“區(qū)域供區(qū)域”相結(jié)合的方式，保障美的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的能力。
美的的國(guó)際化視野、數(shù)字化改造、智能化升級(jí)，賦予了美的更大的生命力，構(gòu)筑了控制風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河。
2020年，疫情沖擊疊加國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，家電領(lǐng)域面臨著更為動(dòng)蕩的格局。
“越是低迷的時(shí)候，越是能醞釀優(yōu)秀、偉大的企業(yè)�！狈胶椴ū硎荆叛凼澜�，任何一個(gè)卓越企業(yè)，都是歷經(jīng)周期興衰成長(zhǎng)起來(lái)的。
一家企業(yè)的實(shí)力，在逆境中更見(jiàn)真章。
2020年初，繼“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略后，美的集團(tuán)實(shí)施“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)”和“先進(jìn)制造”兩手抓，以工業(yè)機(jī)器人為突破口，打造了M.IoT和美云智數(shù)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，美的集團(tuán)在B端和C端同時(shí)發(fā)力，疊加數(shù)智技術(shù)的賦能，率先沖出重圍。
10月30日，美的集團(tuán)發(fā)布三季報(bào)，期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2167.6億元，同比減少1.9%；歸母凈利潤(rùn)220億元，同比3.3%。其中，第三季度營(yíng)收776.9億元，同比增長(zhǎng)15.7%；歸母凈利潤(rùn)80.9億元，同比增長(zhǎng)32%。
逆境中彰顯“韌勁”，疫情發(fā)生后，美的集團(tuán)市值先后突破4000億元、5000億元大關(guān)，日前又成功站上6000億元關(guān)口，擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，牢牢占據(jù)家電的龍頭地位。
1年前，方洪波對(duì)記者說(shuō)，還不是看到美的創(chuàng)新投入最好的時(shí)候，最好的時(shí)候還沒(méi)有到來(lái)，但可以確定的是，未來(lái)一定會(huì)更美的。“隧道盡頭的那道曙光，就在前方�！�
越過(guò)山丘，方洪波又將給我們帶來(lái)怎樣美的風(fēng)景呢？
美的創(chuàng)始人何享健
經(jīng)典語(yǔ)錄
◎在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創(chuàng)新。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。
◎如果有一天美的出現(xiàn)了危機(jī)，絕對(duì)不會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把我們打垮了。其中一個(gè)真正的原因是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了重大的失誤。
◎企業(yè)最怕三心二意，什么有錢(qián)做什么，這樣培養(yǎng)不了核心競(jìng)爭(zhēng)力。美的賺家電的錢(qián)最有競(jìng)爭(zhēng)力、最擅長(zhǎng)，不熟不做，美的只賺最有把握的錢(qián)。
◎我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。下一步，我們的企業(yè)不光要講效益、講現(xiàn)金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進(jìn)行市值管理。現(xiàn)在的世界靠的是科技和資本。
◎一個(gè)成功的企業(yè)家決不會(huì)固步自封。他們必須不斷充實(shí)自己、更新觀念才能完成自我超越而不會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)所淘汰。競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)要求企業(yè)家必須有強(qiáng)烈的危機(jī)感，在這方面稍有松懈就會(huì)出問(wèn)題。
◎絕地逢生不如防微杜漸。
美的集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波
經(jīng)典語(yǔ)錄
◎只有經(jīng)歷周期才能明白周期的力量，我們要持續(xù)性基業(yè)長(zhǎng)青，就要理解周期的力量，優(yōu)秀的企業(yè)是在不同的周期中歷練成功的。
◎應(yīng)對(duì)不確定性，我們要具備三個(gè)基本要素：一是領(lǐng)導(dǎo)力，有沒(méi)有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力；二是應(yīng)變力，進(jìn)行資源的重新配置和組織的能力；三是行動(dòng)力，要堅(jiān)決、要快，快速行動(dòng)。
◎改變，就是應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面和挑戰(zhàn)最簡(jiǎn)單的答案。敢于改變，是美的發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。美的從未懼怕改變，永遠(yuǎn)要在最好的時(shí)候主動(dòng)改變。
◎固守工業(yè)時(shí)代思維和方法的公司，無(wú)一不陷入沒(méi)落。時(shí)代大潮已然改變方向，我們是先知先覺(jué)，后知后覺(jué)，還是不知不覺(jué)？
