萬科重構(gòu)工資體系 不再論資排輩
導(dǎo)讀
萬科認為工資“不是旱澇保收，也不應(yīng)論資排輩”，決定崗位責(zé)任工資的因素是責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險高低。
經(jīng)歷了股權(quán)之爭的萬科，并沒有停止變革的步伐。自2012年開啟城市配套服務(wù)商的新定位以來，與之匹配的頂層制度設(shè)計、組織管理變革一直在進化。
2017年發(fā)布的萬科事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，可以說是萬科在新時代的“基本法”，在這一框架之下，萬科在過去幾年進行了事業(yè)合伙人持股、員工跟投、事件合伙的變革，如今已進入深水區(qū)。
21世紀經(jīng)濟報道獨家獲悉，萬科內(nèi)部去年至今一直在進行組織重建，最新進行的板塊是員工職級工資體系的重構(gòu)。
新的工資體系中最大的亮點，萬科在國內(nèi)首創(chuàng)了“崗位責(zé)任工資”的設(shè)置，員工根據(jù)評定能上能下，打破了現(xiàn)行工資體系只上不下的局面。
長期跟蹤研究事業(yè)合伙人制度的中國人民大學(xué)教授周禹認為，萬科的事業(yè)合伙人體系是包含了“戰(zhàn)略、文化、組織、機制、人”五位一體的系統(tǒng)性制度創(chuàng)新，此次職級薪酬體系重構(gòu)是該體系深化變革中的組成部分，其根本目的，還是在新的時代壞境和戰(zhàn)略導(dǎo)向下，進一步解放和激發(fā)員工的生產(chǎn)力。
新工資體系
為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程，萬科薪酬體系一直在調(diào)整。
2016年10月，萬科對員工進行固薪矯正，從行業(yè)50分位線提高到75分位線；2017年底，完成對獎金體系的重構(gòu)；2018年，公司重點圍繞工資體系開展重構(gòu)。在近期召開的人力資源系統(tǒng)半年度會上，重點討論了職級工資體系的溝通和落地方案。
據(jù)了解，此次工資改革覆蓋全體員工，重構(gòu)之后的月薪將由基本工資和崗位責(zé)任工資組成，其中基本工資不再與職級絕對掛鉤，而以員工的專業(yè)能力和工作經(jīng)驗為主要依據(jù)，同時考慮社會工資水平而確定。
“以教育業(yè)務(wù)為例，萬科請的一個校長以前是當(dāng)?shù)嘏琶麛?shù)一數(shù)二的中學(xué)校長，具有非常強的專業(yè)和經(jīng)驗積累，按照新的基本工資體系評估，他可以拿到和董事會主席郁亮一樣的基本工資�！比f科人力資源系統(tǒng)知情人士介紹說。
更值得關(guān)注的是崗位責(zé)任工資的設(shè)計，根據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險高低來確定，每年至少評定一次，能上能下。
上述人士又舉例說明，深圳公司有個工程師，去西藏負責(zé)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博物館的援建工程，崗位沒變，但環(huán)境艱苦、配套資源少、責(zé)任大，且具有很大的不確定性，按照新的機制，他在西藏這段時間內(nèi)應(yīng)該獲得更高的崗位責(zé)任工資；當(dāng)他回到深圳公司后，就要相應(yīng)調(diào)回來。
這意味著，一個專業(yè)能力和工作經(jīng)驗非常強的中基層員工，可能基本工資會和高管差不多；崗位責(zé)任工資則可以根據(jù)個人負責(zé)的業(yè)務(wù)責(zé)任和環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整。
據(jù)了解，萬科此次還將符合標(biāo)準的外包員工納入編制，公平對待所有為萬科提供服務(wù)的人員。
“以前月薪主要由級別決定，公司大了，時間長了，難免出現(xiàn)月薪只能上難以下的現(xiàn)象，現(xiàn)在更強調(diào)和專業(yè)能力、崗位承擔(dān)的責(zé)任掛鉤�！比f科有關(guān)人士說。
對于員工關(guān)心的“重構(gòu)后工資是漲是降”以及“如何保證公平合理性”的問題，萬科人力資源系統(tǒng)的人士表示，這次重構(gòu)沒有改變工資總包，因此不存在普漲或普降；事業(yè)合伙人機制推行5年了，絕大多數(shù)人是匹配的，此次改革后，80%左右的人員工資和收入變化不會太大；有些人可能漲了一些，也可能有極少數(shù)人不合格。
至于公平問題，職級與基本工資評定、崗位責(zé)任評定、績效管理將是多方參與共同評定，不由上級一個人定；崗位責(zé)任評定、績效管理制度透明，評定結(jié)果適度公開；此外還將開通員工咨詢和申訴熱線，接受監(jiān)督。
整體來看，萬科開創(chuàng)了國內(nèi)“崗位責(zé)任工資”的先例，打破了職級、績效這種相對固化的工資體系，而采用一種更為靈活、人性化的方式，貫徹“勞有所得，多勞多得，奮斗者文化”的價值觀。
萬科的“自我革命”
與華為等類似，萬科是一家危機感很強的公司，它不會等到危機真正到來時才進行被動式改革。
此次工資改革，只是萬科6年來系統(tǒng)性自我革命的一小部分。
早在2012年，萬科提出地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代，隨即“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 2013年，萬科提出“事業(yè)合伙人”機制，形成了合伙人持股計劃、項目跟投、事件合伙等實踐；2017年，在長達4年實踐的基礎(chǔ)上，萬科推出了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，開啟了事業(yè)合伙人文化建設(shè)和組織重建。
2018年升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”后，除了傳統(tǒng)住宅開發(fā)、物業(yè)服務(wù)以外，新萬科的新業(yè)務(wù)骨架逐步拉開，已延伸至租賃住宅、商業(yè)開發(fā)和運營、物流倉儲服務(wù)、產(chǎn)業(yè)城鎮(zhèn)、冰雪度假、養(yǎng)老、教育等領(lǐng)域，戰(zhàn)略落地已見成效。
然而，萬科現(xiàn)行的工資體系成型于2000年左右的職業(yè)經(jīng)理人時代、地產(chǎn)高速發(fā)展時期，主要支持單一的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，工資也主要由職級決定，一定程度上擠壓了員工的成長空間；在新的時代，萬科認為工資“不是旱澇保收，也不應(yīng)論資排輩”，決定崗位責(zé)任工資的因素是責(zé)任大小、任務(wù)多少、風(fēng)險高低。
值得一提的是，與一般企業(yè)自上而下發(fā)起變革不同，萬科此次月薪結(jié)構(gòu)調(diào)整是一次自下而上的變革，傳統(tǒng)意義上負責(zé)制定薪酬制度的人力資源部，也只是參與者之一，并非決定者。
參與過薪酬體系討論的萬科人士告訴記者，關(guān)于組織重建、薪酬體系調(diào)整的討論非常激烈，歷經(jīng)了5次集中研討，總部、各區(qū)域、物業(yè)等共300多人參與，中基層員工占比78%，最終制定出大家比較公認的方案。
周禹指出，萬科此次工資改革體現(xiàn)出“結(jié)構(gòu)性優(yōu)化”“動態(tài)性激活”與“戰(zhàn)略性協(xié)同”三個顯著特征。
其一是在工資總額不變的前提下，著力于工資的結(jié)構(gòu)性改革，不單純靠薪酬水平競爭，而基于工資結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)精準激勵；二是打破與傳統(tǒng)“固化職位等級”刻板對應(yīng)的“固化工資體系”，使崗位責(zé)任工資（而不僅僅是獎金）也能夠向勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、創(chuàng)造價值的奮斗者傾斜，并隨所擔(dān)當(dāng)崗位責(zé)任的變化而動態(tài)管理，實現(xiàn)崗位能上能下、責(zé)任有重有輕、工資能升能降，以崗位責(zé)任工資的活性化改革突破工資全然固定化的管理傳統(tǒng)，全面激活組織；三是建立起與萬科“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局相匹配的工資體系。通過基本工資的均衡化與崗位責(zé)任工資的靈活性，在保有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，激發(fā)更多奮斗者投身新業(yè)務(wù)，促進各項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合伙共進、協(xié)同發(fā)展。
�。ň庉嫞狐S鍇）
