走出過度量化陷阱

　　書名：《指標(biāo)陷阱》

　　作者：杰瑞·穆勒

　　出版社：東方出版中心

　　制藥廠商邁蘭2014年設(shè)定了一個高級管理人員薪酬增長計劃。根據(jù)該計劃，如果公司利潤每年增長16%，高級管理人員的收入也能有較大增幅。該公司在美國的營收規(guī)模當(dāng)時在行業(yè)排第11位、市值排第16位，高管薪酬卻排在第2位。該公司相信，績效薪酬的強(qiáng)化刺激可以推動業(yè)績實現(xiàn)趕超。

　　邁蘭當(dāng)時壟斷了美國腎上腺素注射器市場。2009年-2013年，該公司將旗下的主力產(chǎn)品雙支裝注射筆的定價從100美元提到263美元，2014年-2015年，更是接連提價到461美元和608美元。此舉引發(fā)美國消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，最終導(dǎo)致美國立法機(jī)關(guān)和司法部展開調(diào)查，股價遭受重創(chuàng)，從2015年的73美元跌至2016年的36美元。

　　2011年美國知名金融機(jī)構(gòu)富國銀行為增加利潤，給員工下達(dá)配額，要求員工對辦理存款等常規(guī)業(yè)務(wù)的顧客簽下額外服務(wù)，如可透支服務(wù)、信用卡服務(wù)等。如果員工未達(dá)配額，則需無薪加班，甚至可能被解聘。由于銀行下達(dá)的任務(wù)過高，數(shù)以千計的工作人員通過私自為客戶注冊在線賬戶或借記卡等方式來完成。這種做法損害了客戶利益。盡管富國銀行為此解聘超過5000名涉事員工，但最終還是被美國消費(fèi)者金融保護(hù)局處以1億多美元的罰款。

　　邁蘭和富國銀行的案例表明，與薪酬掛鉤的績效考核不是萬能的�？冃Э己藲w根結(jié)底是一種數(shù)據(jù)評估，往往會忽略掉業(yè)務(wù)流程、員工工作進(jìn)程的復(fù)雜性，導(dǎo)致員工被迫采用欺瞞、欺詐等不軌手段來加以應(yīng)對。

　　美國華盛頓天主教大學(xué)教授杰瑞·穆勒的新作《指標(biāo)陷阱》揭示了美國金融界、商業(yè)領(lǐng)域以及美國軍隊、醫(yī)院、學(xué)校等部門因為過度應(yīng)用量化指標(biāo)而導(dǎo)致組織運(yùn)轉(zhuǎn)失效，滋生欺詐和操縱的組織文化。

　　與薪酬密切掛鉤的績效考核，最大的缺陷就在于只能將容易量化的指標(biāo)，如業(yè)務(wù)員完成訂單數(shù)等納入考核，但很難準(zhǔn)確地測量團(tuán)隊協(xié)作、伙伴協(xié)助的因素；又如簡單化地衡量當(dāng)期指標(biāo)，不能較為準(zhǔn)確地匯集當(dāng)期指標(biāo)背后的成本等因素。

　　作者指出，2008年金融危機(jī)的一個重要成因在于，投行試圖用標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)取代基本判斷。標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)使得企業(yè)運(yùn)作越來越趨于短期化。“時間視野越來越窄，帶來了一種犧牲長遠(yuǎn)投資、提升即時利潤的誘惑。重點放在季度收益和‘季度收益指引’上�！本枚�久之，無論上市公司還是投行，都很難抵御“調(diào)整”數(shù)據(jù)、讓績效指標(biāo)與預(yù)期相符的誘惑。

　　書中還列舉了美國的大學(xué)院校、中小學(xué)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)甚至慈善機(jī)構(gòu)、公共部門因為過度迷戀量化指標(biāo)而導(dǎo)致組織運(yùn)轉(zhuǎn)失靈的案例。美國高等教育引入量化指標(biāo)后，無論是政府部門還是捐助者，都在鼓勵院校提高大學(xué)入學(xué)率和畢業(yè)率。但學(xué)生質(zhì)量這個指標(biāo)短期很難提高，一些院校因此通過向教師施壓，降低考試和畢業(yè)論文考核難度等方式來提高畢業(yè)率。這與上市公司、投行篡改業(yè)績的做法別無二致。

　　美國的醫(yī)療服務(wù)水平在發(fā)達(dá)國家排名末位，醫(yī)療支出總額和人均金額卻排名第一，這其實與量化指標(biāo)在醫(yī)療領(lǐng)域的泛濫密不可分。美國的醫(yī)院為了滿足政府部門、私營基金、醫(yī)保部門等方面的數(shù)字考核，千方百計地在滿足指標(biāo)要求上做文章，甚至不惜損害患者利益。比如，因為醫(yī)院、醫(yī)生要被考核手術(shù)成功率、患者存活率，造成大批危重患者被以各種理由拒之門外。

　　很多情況下，基于標(biāo)準(zhǔn)化測量所做出的決策，的確要比個人經(jīng)驗判斷更準(zhǔn)確。但問題在于量化指標(biāo)的收集、應(yīng)用不僅有成本，且必然改變組織運(yùn)行的方式。如前述，在多個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，過度應(yīng)用量化指標(biāo)，導(dǎo)致組織文化遭到破壞，職業(yè)經(jīng)理人要想“混”得好首先要精于通過各種方法來操縱指標(biāo)。不僅如此，由于強(qiáng)調(diào)短期指標(biāo)，導(dǎo)致研發(fā)、人力資源、客戶關(guān)系維護(hù)等投入因為短期內(nèi)無法見成效而被許多企業(yè)所忽視，這將有損于企業(yè)的長期利益。

　　在量化指標(biāo)的應(yīng)用中，不得不提科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒。泰勒的創(chuàng)舉包括工作任務(wù)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，對所有活動進(jìn)行記錄、報告再輔以針對性的激勵、懲罰方式來加以調(diào)整。這種方式確實曾經(jīng)促進(jìn)美國工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和水平的發(fā)展，但卻因為忽略工人的隱性知識、工程師的研發(fā)熱情而使得現(xiàn)代工業(yè)無法真正意義升格為精益化產(chǎn)業(yè)。

　　正如我們通過許多企業(yè)傳記作品、媒體報道所看到的那樣，日本的豐田、京瓷等公司正是對泰勒的科學(xué)管理方式進(jìn)行反其道行之的改造，更加重視隱性知識和賦權(quán)帶給員工的激勵，最終推動20世紀(jì)后期日本知名企業(yè)方陣在世界經(jīng)濟(jì)體系的整體崛起。

　　作者認(rèn)為，無論商業(yè)、金融等經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，還是政治、社會領(lǐng)域，量化不能取代判斷，無論這種量化基于多么先進(jìn)的技術(shù)。量化應(yīng)當(dāng)與判斷相結(jié)合，科學(xué)管理，但同時又高度重視人的感受、人的經(jīng)驗、人與人之間的信任和團(tuán)結(jié)協(xié)作。